La Estrategia para la Negociación en Equipo

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Si parece que esa negociación que se avecina exige un enfoque de equipo, debes identificar las funciones pertinentes y reclutar a las personas adecuadas para ello.

(Harvard University) - Algunas negociaciones son tan sencillas que podemos encargarnos de ellas solos, pero esa clase de negociación es cada vez menos frecuente en el mundo empresarial. Actualmente, para prosperar en una negociación, usualmente tendrás que ser capaz de trabajar efectivamente como parte de un equipo de negociación.

Cuándo debes formar un equipo de negociación

No siempre está claro si debes formar un equipo de negociación. De acuerdo con Elizabeth Mannix, profesora de la Universidad de Cornell, puede ser preferible negociar en equipo en las siguientes situaciones:

  • Negociaciones complejas que exigen conocimientos diversos
  • Negociaciones con gran potencial para la creatividad y la generación de valor
  • Negociaciones con múltiples participantes interesados en el resultado
  • Contextos internacionales en los que los equipos de negociación son la norma
  • Negociaciones en las que hay el tiempo suficiente para coordinar un enfoque de equipo

 

Las ventajas del trabajo en equipo

En una negociación, dos cabezas —o más— pueden ser mejor que una. Comparadas con las negociaciones individuales, las negociaciones en equipo son mejores en cuanto a estrategias efectivas de negociación como el desarrollo de intercambios, de acuerdo con Leigh Thompson, profesora de la Universidad Northwestern y sus colegas investigadoras Erika Peterson y Susan Brodt. Los equipos suelen ser mejores que los negociadores individuales a la hora de intercambiar información con la contraparte y de emitir juicios precisos, además de que suelen lograr resultados mejores. Los equipos también suelen sentirse más poderosos, menos competitivos y menos presionados que los negociadores individuales, según las investigaciones de Kathleen O'Connor, profesora de la Universidad de Cornell.

La tendencia de los equipos a desempeñarse mejor que los negociadores individuales se ha atribuido a varios factores como las metas económicas altas que los equipos se imponen; su elevado sentido de la competencia, y la tendencia de sus miembros a cuestionar las posturas de los otros miembros. También podría ser importante que las personas que participan en un equipo estén atentas a la conducta de los demás miembros, mientras que los individuos negocian sin que otros miembros de sus empresas los observen. La supervisión suele amplificar las normas sociales —o expectativas conductuales— que destacan en una negociación.

Dejando a un lado estos beneficios, los equipos de negociación deben estar atentos a ciertas tendencias. Por ejemplo: un equipo de negociación podría ser particularmente susceptible a la "mentalidad de grupo", es decir, la tendencia de los grupos de personas a apegarse al mismo punto de vista y a pasar por alto información que contradice dicha postura. La negociación efectiva también puede toparse con el obstáculo de las coaliciones o las facciones destructivas.

Por ello deberías exhortar a los miembros de tu equipo de negociación a que compartan sus posturas aunque sean contradictorias e incluso designar un "abogado del diablo". Se debe, además, buscar un consenso respecto a las decisiones importantes en vez de simplemente someterlo a votación.

 

Cómo formar un equipo mejor

Si parece que esa negociación que se avecina exige un enfoque de equipo, debes identificar las funciones pertinentes y reclutar a las personas adecuadas para ello. De acuerdo con Hal Movius, del Instituto para la Creación de Consensos (Estados Unidos), y Lawrence Susskind, profesor del Instituto Tecnológico de Massachusetts, las cuatro funciones siguientes son esenciales:

1. Líder de equipo. Es importante que designes un líder de equipo: una persona versada en los principios de la negociación de beneficio mutuo. Desde el principio de las negociaciones, el líder de equipo debe estar preparado para guiar a los participantes en una discusión sobre los intereses compatibles y las concesiones potenciales.

2. Partes interesadas. Cuando pensamos en una negociación en equipo, imaginamos un grupo de personas sentadas a la mesa de negociación. Sin embargo, Movius señala que puede ser beneficioso que consideremos que un equipo comprende la amplia gama de interesados dentro de tu organización que se verá afectada por el resultado final de la negociación. Asegúrate de que tu equipo represente a los departamentos o a las divisiones interesadas en las negociaciones del equipo.

Durante las negociaciones, los representantes de los interesados deben tener bien presentes los intereses y las perspectivas de sus representados. Estas personas también deben mantener informados a los interesados sobre el avance de las negociaciones y comunicar sus ideas al equipo. Al contar con el apoyo de las entidades que podrían obstaculizar la negociación, tu equipo puede obtener las facultades que necesita para resolver los problemas y para satisfacer una multitud de intereses.

3. Constructores de puentes. En una negociación, la confianza es esencial para la colaboración y la generación de valor. No obstante, la confianza puede ser un desafío si los miembros de ambas partes se reúnen por primera vez. Por ello, Movius y Susskind recomiendan que incluyas, cuando sea posible, a una persona que tenga una relación positiva con los miembros del otro equipo o que entienda sus objetivos, sus parámetros y sus inquietudes. En la mesa de negociación debe haber una persona encargada de escuchar atentamente las perspectivas de la otra parte y de observar sus reacciones a las propuestas.

4. Expertos técnicos. En tu equipo debería haber personas que tengan los conocimientos técnicos y la experiencia para lidiar con contrapartes similares. El líder de tu equipo debería tener una noción de las capacidades especializadas que se necesitan para maximizar la generación de valor, de acuerdo con Susskind.

 

Este artículo se publicó por primera vez en el boletín Negotiation del Programa de Negociación de la Facultad de Derecho de la Universidad de Harvard, www.pon.harvard.edu . Katie Shonk es la editora de dicho programa en la Facultad de Derecho de la Universidad de Harvard, en Cambridge, Massachusetts, Estados Unidos.

FUENTE: https://bit.ly/2MZawsD


 

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